Atraer y retener al mejor talento: te aportamos las claves para hacerlo en tu startup

¿A qué retos se enfrentan hoy las startups/scaleups en la gestión y atracción del talento? ¿En qué son diferentes frente a las grandes compañías? ¿Qué palancas pueden funcionar mejor? ¿Cómo acceder a los mejores perfiles? ¿Cuáles son las claves para atraer y retener al mejor talento técnico en tu startup/scaleup? Para responder a estas preguntas, hemos entrevistado a María José Alaminos, Directora Global de Personas en Seedtag, quien tiene una visión única desde su experiencia tanto en grandes corporaciones como en startups y scaleups. María José cuenta con 20 años de experiencia en puestos de responsabilidad en el área de recursos humanos, formación, desarrollo y contratación de capital humano en el ámbito de la consultoría multinacional y, ahora en la scaleup Seedtag. Es autora de los libros #VUCAhero: COACHING para ser el héroe que buscan las empresas y Supera los límites: Cómo hacer del coaching un proceso de éxito y coautora de Coaching hoy: Teoría general del coaching, y Coaching deportivo: Mucho más que entrenamiento.

A continuación, te ofrecemos las claves que nos aporta María José:

¿A qué retos que se enfrentan las startups, en lo relativo a la atracción de talento?

El mayor reto es ser lo suficientemente competitivas y tener una cultura con una misión y unos valores atractivos para que el tipo de perfil que queremos en nuestra startup o scale up, se quiera unir al proyecto.

Hay que distinguir entre dos tipos de negocio en una startup o scale up: B2C o B2B. Si el modelo en B2C, en cierta medida, es más abordable darte a conocer: en primer lugar, dar a conocer la misión y la cultura de tu compañía. Y, en segundo lugar, dar a conocer qué tipo de tecnología utilizas y cuál es el reto tecnológico al que te enfrentas. Porque esto es clave para atraer talento en este tipo de compañías. En función de eso, puedes tener una oferta lo suficientemente atractiva.

Cuando tu modelo en B2B, como es nuestro caso, tienes que duplicar los esfuerzos e invertir mucho en Employer Branding para que los candidatos te conozcan.

En ambos casos, y concretando al máximo, para atraer al mejor talento:

• Tienes que definir una cultura atractiva para tu compañía, que te permita atraer perfiles significativos.
• Tener un buen reto tecnológico.
• Hacer una buena oferta. Económica y más: proyección, futuro, beneficios como participación en el accionariado de la startup y aprendizaje continuo.

¿Cómo se manejan las estrategias de Employer Branding desde una startup/scalelab?

En un primer momento tiene mucho peso lo que hacen los fundadores. Cuando estamos hablando de una startup en las que son cinco, seis o siete personas, el rol de marketing tanto para clientes como para potenciales empleados lo hacen los fundadores, que deben dedicar tiempo y esfuerzo en hacerse ver, en aparecer en las redes sociales y los medios para poner en valor su proyecto. ¿Cómo? Siendo muy claros, haciendo un buen discurso, un buen elevator pitch, y hablando de la tecnología que hay detrás. Este último punto es muy importante para atraer a los perfiles más técnicos.

Los perfiles de startups y de scaleups, frente a los de una empresa grande son distintos: tienes que buscar personas que se vean atraídas por la agilidad, la flexibilidad, la incertidumbre y el atractivo de resolver problemas desde el inicio. Y ese es el tipo de perfil que debes buscar.

Como decía, en los inicios esta labor es de los fundadores. Luego, al crecer, se deben incorporar perfiles de Employer Branding. En nuestro caso, lo incorporamos cuando éramos 300 personas en plantilla.

¿Cuándo definir propósito, visión, misión, valores?

Hay que definir tanto el propósito -la razón de ser-, la visión -el lugar que se quiere ocupar- y la misión -la estrategia que cristaliza las dos anteriores-, cuanto antes y definir los valores de nuestra startup en los primeros momentos de existencia de la misma.

Si no se hace esto muy pronto, se empiezan a crear mini áreas o mini departamentos con valores distintos y objetivos no compartidos, surgiendo problemas de fondo de difícil solución.

En mi experiencia he visto startups que estaban pasando a scaleups, consiguiendo una ronda de serie B, por ejemplo, que empezaban a definir los valores en ese punto. Creo que es un poco tarde, que hay que empezar desde el principio. Aunque a lo largo de la vida de la startups puedan terminarse de definir todos estos conceptos, porque es un ejercicio vivo, es importante partir de unas bases desde muy temprano.

¿Cómo haces partícipe a los empleados de estos conceptos?

En primer lugar, con el ejemplo, porque los valores, la visión y la misión de la compañía parten de los fundadores y se aterriza en los mensajes que los fundadores den con su ejemplaridad. Y claro, la comunicación es clave. Existen muchísimos canales de comunicación que se pueden utilizar. Los all-hands por ejemplo, son de la mayor importancia, más allá de que puedas tener profesionales en Talent&Culture que se encarguen de planes de comunicación a la plantilla.

En nuestra experiencia, hace dos años hicimos una redefinición de los valores, y de la visión y la misión de la compañía, ya que pasamos 100% a publicidad contextual. El equipo de marketing hizo una labor brutal de empezar a grabar diferentes podcasts, entrevistas, etc. Y nosotros, desde Talento y Cultura apoyamos mucho la redefinición con webinars internos. Además, cambiamos de imagen corporativa para que no hubiera lugar a dudas de que estábamos en otro momento. En resumen, si quieres que te sigan, lo tienes que comunicar.

¿Tiene que haber un encaje cultural entre las startups y los candidatos o se puede construir?

Mi opinión es que tiene que existir desde el principio. En este tipo de negocios, el negocio va más rápido que las personas. Hay que tomar muchas decisiones, y reconsiderarlas, pivotando constantemente. Eso, o lo sufres o lo disfrutas. Debes buscar candidatos que se sientan cómodos en esa cultura de cambio constante e incertidumbre.

En definitiva, para trabajar en una startup tienes que tener un perfil muy emprendedor. Cuando entra una nueva persona, muchas veces tiene que empezar desde la nada en su ámbito, porque no tiene a nadie que te diga cómo hacerlo. Tiene que ser un perfil que disfrute trabajando como si la startup fuese suya.

¿Cuándo incorporar a profesionales para Recursos Humanos en tu startup?

Está un poco ligado con lo anterior: incorpora gente intraemprendedora, experta en sus respectivas áreas, cuando has decidido que quieres apostar por tu negocio. En el caso de Recursos Humanos, si apuestas por tu negocio tienes que incorporar a profesionales que te ayuden a hacerlo realidad.

Una vez tienes el mejor talento, ¿cómo retenerlo?

Si tienes talento que aporta muchísimo y no te puedes permitir perderlo, es el momento de ser agresivos con los medios que utilizas para retenerlo. Algunas herramientas clave de retención de talento en ese momento son las stock options o las phantom shares (acciones virtuales). Esto forma parte del espíritu de todas las startups. Tan es así, que ya está recogido en la nueva Ley de Startups, donde se amplía el importe de la exención de los 12.000 a los 50.000 euros anuales.

Dicho esto, al final, la gente se queda o se va por la cultura y por un buen plan de carrera.

¿Cómo se hace un plan de carrera en una startup?

En las fases más iniciales, las personas se unen a un proyecto. Tienen que creer en la idea y en el proyecto y saber que progresarán si las cosas salen bien. Por eso es tan importante, como comentaba anteriormente, el producto y el reto tecnológico.

De todas formas, el plan de carrera es tanto la oportunidad de crecer dentro de la startup en su propio camino de crecimiento, como todos los aprendizajes que te llevas mientras tanto. En una startup en fase muy inicial es complicado establecer planes de carrera porque las personas pueden no crecer al ritmo necesario.

¿Hasta qué punto es relevante una gestión adecuada del middle management en una startup y desde qué momento tienen que empezar a existir estas responsabilidades?

Al principio, lo fundamental es el C-level y los perfiles técnicos. En el momento en que los distintos equipos -de desarrollo, de marketing, de producto, etc.- empiezan a coger una dimensión un poco importante, los fundadores y el equipo de alta dirección debe estar enfocado en la estrategia y en dar continuidad al proyecto y es el momento de contratar al middle management para llevar el día a día de los equipos y apoyar al C-level en la gestión operativa. El C-level no puede tener más de cinco o seis personas reportando directamente. Al principio cuesta delegar pero es necesario. Así que lo importante es confiar.

Normalmente en las startups se apuesta mucho por el talento interno, pero el middle management no siempre tiene que ser por promoción de personas de dentro, ya que depende mucho de los perfiles y lo que quieran también hacer. El talento atrae talento y se retroalimenta. En mi experiencia, es necesario formar a la gente para ser managers, porque es una skill que te la tienen que enseñar, que la tienes que aprender y que te tienen que dar la oportunidad de ponerla a prueba y también de aprender a cometer errores.

¿Cuáles son los skills necesarios para el middle manager?

Fundamentalmente son: gestión de conflictos, motivación del equipo, negociación, trabajo en equipo, liderazgo, dirección por objetivos y toma de decisiones. En Seedtag, por ejemplo, estos skills se adquieren en un programa completo que dura dos años.

¿Cómo ves el entorno competitivo por el talento técnico?

Está siendo complicado. Cada startup tiene que buscar sus fortalezas y ponerlas en valor. Todas las startups están buscando desarrolladores full-stack, expertos en datos, profesionales para desarrollo y operaciones (DevOps). Estamos todos buscando los mismos perfiles, así que cada startup tiene que buscar sus fortalezas y ponerlas en valor. Además de una banda salarial competitiva, es fundamental el reto tecnológico, la cultura y la marca. En este sentido, y como decía anteriormente, las startups/scaleups B2C lo tiene más fácil porque sus marcas son mucho más conocidas.

También influye mucho la tecnología de base de la compañía. Por ejemplo, todo lo que tiene que ver con ciberseguridad, con blockchain o con criptomonedas, está muy de moda y resulta muy atractivo para el talento técnico.

Nosotros enganchamos mucho a los perfiles tecnológicos por la prueba técnica que hacemos, que les resulta muy divertida. Hemos invertido mucho tiempo en las diferentes pruebas técnicas que tenemos para los diferentes perfiles, y la verdad es que el feedback que recibimos es fantástico.

¿Cuál es el problema que existe con el talento técnico?

Como decía, todos buscamos lo mismo. Somos muchas startup y scaleups compitiendo por el talento tecnológico, que también buscan las grandes, independientemente de los sonados casos de lay offs. Por un lado, el mundo se ha vuelto global así que, si te ciñes a buscar talento en tu área geográfica, tienes un problema. A los perfiles técnicos les tienes que ofrecer full remote. Por otro lado, una cosa que atrae mucho al talento técnico son los líderes técnicos que ya tienes, porque saben que van a aprender de ellos.

Hay muchas startups en fase de crecimiento que contratan más personal del que realmente necesitan, ¿qué estrategia se debe seguir para conseguir un crecimiento sostenible?

Lo primero, deben alinearse los fundadores con el equipo de Finanzas y el equipo de Recursos Humanos. La economía son ciclos de subidas y bajadas. El crecimiento va a ocurrir, pero debe ser controlado y sabiendo realmente los perfiles que necesitas. Hay una herramienta en Recursos Humanos que hace eso: la planificación de la fuerza laboral, en la que comparas las necesidades que tienes con el talento que tienes en tu compañía y el que vas a necesitar para conseguir los objetivos estratégicos en los próximos años.

Es un trabajo que debe hacerse previo al momento de crecimiento para hacerse en el momento de crecimiento y muy alineado con Finanzas, porque al final Finanzas es el que tiene que controlar los costes. Y muy alineado con los fundadores que te tienen que decir por dónde quieres ir si vas a crecer.