De la curiosidad académica al diseño del comportamiento: el viaje profesional de Sandra González

En la Fundación Innovación Bankinter nos enorgullece seguir el recorrido de quienes han pasado por el programa Akademia y hoy impulsan el cambio desde sectores tan diversos como la alimentación, la salud o, en este caso, la energía.

Nuestro protagonista de hoy es Sandra González, quien forma parte de esa generación de jóvenes profesionales que han sabido tejer un recorrido multidisciplinar en torno a una inquietud constante: entender por qué las personas piensan y actúan como lo hacen. Psicóloga y criminóloga de formación, Sandra ha trasladado esa pasión por el comportamiento humano al mundo de la innovación, la consultoría y el diseño de experiencias. Actualmente trabaja como consultora en ciencia del comportamiento en VML The Cocktail, donde contribuye a desarrollar soluciones de negocio que combinan creatividad, datos, tecnología y empatía.

Su trayectoria, sin embargo, no ha sido lineal. Desde sus inicios en investigación en una ONG, su experiencia en Recursos Humanos en la industria farmacéutica, hasta su paso por el área de innovación abierta y cultura organizacional en Ferrovial, Sandra ha ido acumulando experiencias en torno a un eje común: aplicar la psicología y la economía conductual para generar un impacto real en las personas y en las organizaciones. Y ese interés se reforzó -y se redirigió- durante su paso por el programa Akademia de la Fundación Innovación Bankinter, que le permitió explorar nuevas formas de pensar la innovación desde una mirada más sistémica y orientada al futuro.

Con un perfil cada vez más consolidado en el ámbito de la ciencia del comportamiento y el diseño de experiencias, Sandra representa una nueva forma de hacer consultoría: más humana, más empática, pero también más rigurosa. Una consultoría que no se limita a entregar informes, sino que busca transformar decisiones, hábitos y culturas.

A continuación, te resumimos la entrevista que hemos mantenido con Sandra.

Entender y activar: la ciencia del comportamiento como herramienta de cambio

Cuando se le pide que resuma su trabajo, Sandra no recurre a tecnicismos ni fórmulas complejas. Prefiere explicar su función como si tuviera que contarla en un tuit: “Entiendo por qué las personas hacen lo que hacen… y activo comportamientos para que acaben haciendo otra cosa distinta”. Esa es, para ella, la esencia de la ciencia del comportamiento: entender cómo decidimos y diseñar cambios que influyan en esas decisiones, sin dejar de lado el contexto, las emociones y la forma en que funcionamos en piloto automático.

“Cada día tomamos más de 35.000 decisiones. Pero el 95% de ellas son inconscientes”, explica. Son elecciones tan automáticas como mover una mano, ajustar la cámara de videollamada o echar el cuerpo hacia delante cuando algo nos interesa. Durante décadas, las empresas se han centrado en ese 5% racional, el que podemos verbalizar y justificar. Sin embargo, la verdadera oportunidad de transformación está en ese 95% no consciente: ahí es donde la ciencia del comportamiento aporta una nueva capa de análisis y diseño.

Sandra describe su trabajo como “poner subtítulos psicológicos” a lo que ocurre. Es decir, hacer visible lo invisible: cómo influyen los sesgos, las emociones o el contexto en nuestras decisiones cotidianas. Pero no se queda en el diagnóstico. Su enfoque implica también activar cambios: diseñar productos, servicios o entornos que guíen mejor las decisiones de las personas, sin manipularlas ni forzarlas.

También aclara la diferencia entre Behavioral Science y Behavioral Economics, dos términos que a menudo se usan de forma indistinta. Mientras que la economía del comportamiento se centra en cómo los sesgos y las heurísticas afectan nuestras decisiones económicas y aplica modelos de la psicología cognitiva y la teoría de juegos, la ciencia del comportamiento es más amplia. “Engloba varias ramas de la psicología -dice Sandra- y cuando el caso lo requiere, incluso meto teorías criminológicas”. En su visión, se trata de un enfoque holístico que va más allá de lo racional y abarca también emociones, motivaciones y sistemas culturales.

En definitiva, Sandra aplica la ciencia del comportamiento para entender cómo decidimos, y para intervenir con responsabilidad en esos procesos, teniendo siempre en cuenta que actuamos la mayor parte del tiempo de forma automática. Por eso, concluye, “más nos vale conocer ese piloto automático… y aprender a conducirlo”.

Diagnóstico conductual: del reto de negocio al cambio de comportamiento

Aplicar ciencia del comportamiento en las empresas no es una cuestión de intuición ni de buenas intenciones. Para Sandra, detrás de cada proyecto hay una metodología rigurosa, flexible pero basada en principios científicos contrastados. Su objetivo, además de entender a los usuarios, clientes o empleados, es traducir ese conocimiento en cambios efectivos y medibles en su comportamiento.

El proceso parte siempre del negocio. “Cuando una empresa viene con un reto, normalmente lo expresa en términos estratégicos: quiero subir mi NPS (métrica muy utilizada por empresas para medir la satisfacción y fidelidad de sus clientes), aumentar conversión o reducir rotación. Nosotros lo que hacemos es traducir eso a un reto de comportamiento concreto”, explica Sandra. Esa primera traducción es clave: en lugar de asumir que el problema está correctamente definido, su equipo reformula el desafío para comprender qué tendría que hacer exactamente una persona -cliente, usuario o trabajador- para que ese indicador mejore.

Una vez definido el reto en términos conductuales, comienza la fase de investigación. Aquí se combinan métodos cualitativos y cuantitativos: entrevistas, etnografías, focus groups, encuestas o análisis de datos. Todo ello con un objetivo: construir una “foto conductual” del contexto y las barreras a las que se enfrentan las personas. “Nos ponemos las gafas de Behavioral y empezamos a poner subtítulos a lo que pasa, a lo que el cliente no ve, pero está ocurriendo”, explica.

Ese análisis no se limita a identificar sesgos cognitivos. Sandra subraya la importancia de detectar también las normas sociales, los estímulos del entorno y los factores motivacionales que influyen en el comportamiento actual. Solo así es posible diseñar una intervención eficaz: una que, el lugar de actuar sobre síntomas, lo haga sobre causas reales que los originan.

Esa capacidad de traducir el lenguaje del negocio al del comportamiento humano, y viceversa, es una de las principales fortalezas del enfoque que Sandra representa. Una manera de trabajar que, como ella misma señala, encuentra muchos puntos de conexión con el espíritu sistémico del programa Akademia: observar los problemas desde múltiples dimensiones antes de ofrecer soluciones.

Escalar la ciencia del comportamiento sin perder profundidad

Una de las preguntas más habituales que recibe Sandra es cómo hacer escalable un enfoque que, por su propia naturaleza, parece centrado en el detalle, en el individuo y en lo contextual. ¿Cómo pasar del análisis puntual a intervenciones que afecten a miles, incluso millones, de personas? La respuesta está en cómo se diseña la fase de investigación: “Hay que tener muy claro para quién va dirigida la intervención. No es lo mismo diseñar para un grupo de empleados de una compañía que para el ciudadano español”, explica.

Un caso paradigmático fue un proyecto centrado en disminuir el consumo de envases a nivel nacional. El encargo era claro: generar una intervención eficaz que ayudara a modificar el comportamiento del ciudadano medio en España. Pero para hacerlo bien, había que salir de las oficinas y entrar en los hogares de los ciudadanos. “Fuimos a seis ciudades de distintas zonas del país, y realizamos etnografías en hogares. No bastaba con preguntar, había que observar”, cuenta.

Sandra subraya que las encuestas son útiles, pero insuficientes. Muchas veces, las respuestas están sesgadas por el deseo de agradar o por una percepción distorsionada de la realidad. Por eso, su equipo recurre también a técnicas proyectivas -procedentes de la psicología evolutiva- que permiten aflorar creencias, motivaciones o contradicciones de forma indirecta. Pero donde realmente se obtiene valor es en la observación directa: acompañar a las personas en su contexto real, ver cómo se comportan, cómo es su entorno físico y social, a qué barreras invisibles se enfrentan.

“Una entrevista te da el discurso, pero la etnografía te da la realidad”, afirma con claridad. Observar cómo una persona organiza sus residuos, cómo interactúa con su familia, o cómo está diseñado su espacio doméstico, permite detectar factores que de otro modo pasarían desapercibidos: desde la disposición del cubo de basura hasta las normas implícitas en su entorno. Esa es la capa de análisis que permite diseñar soluciones que funcionen más allá del laboratorio.

Escalar, para Sandra, no significa estandarizar sin sentido, sino adaptar con inteligencia. “La clave es elegir bien el método, la muestra y la profundidad, en función del objetivo. Cuanto más ambiciosa sea la intervención, más sólido debe ser el diagnóstico”. Y eso, a menudo, implica la necesidad de ponernos en los zapatos de los ciudadanos y caminar con ellos.

Ciencia del comportamiento como capa transversal: del dato al diseño

Sandra trabaja en un entorno que cruza disciplinas: tecnología, datos, diseño, narrativa. Desde su posición en VML The Cocktail, está acostumbrada a colaborar con equipos diversos, desde estrategas hasta creativos, pasando por áreas de tecnología o diseñadores de producto. Y en ese ecosistema híbrido, la ciencia del comportamiento no es una pieza aislada, sino una capa transversal que estructura todo el proceso.

“En todos los sectores y en todos los casos de uso hay algo en común: hay personas”, afirma. Y ahí es donde el enfoque conductual aporta su valor. Porque antes de diseñar una campaña, una formación, una app, un producto financiero o una estrategia de fidelización, hay que entender cómo piensan, sienten y actúan las personas a las que va dirigida esa solución. Por eso, insiste, “Behavioral tiene cabida siempre”.

Sandra explica que el grado de implicación de su equipo varía según el tipo de reto. En proyectos con un fuerte componente creativo o visual, el liderazgo en la fase de diseño recae en perfiles creativos y de diseño. Pero el equipo de Behavioral acompaña de cerca, asegurándose de que las soluciones estén alineadas con los principios identificados en la fase de diagnóstico: sesgos detectados, motivaciones relevantes, barreras a superar. “La solución tiene que estar vertebrada por los principios psicológicos que hemos descubierto”, resume.

Además de las fases de diagnóstico y activación, Sandra subraya la importancia de la medición. Una intervención conductual no se queda en la idea, debe ejecutarse y evaluarse. ¿Ha funcionado? ¿Ha cambiado realmente el comportamiento esperado? ¿Qué aprendizajes se pueden extraer para escalar o ajustar la solución? En ese sentido, el ciclo no termina con la implementación, sino con un análisis riguroso del impacto generado.

La ciencia del comportamiento, tal y como la aplica Sandra, no compite con otras disciplinas: las complementa. Aporta una mirada empírica, humana y sistémica que permite que las soluciones sean más eficaces y, también, más relevantes y éticas. Una capa invisible, pero fundamental, que conecta datos, creatividad y tecnología con la realidad de quienes usan o experimentan los productos y servicios.

Ferrovial como campo de pruebas: introducir ciencia del comportamiento en una gran corporación

Uno de los momentos clave en la carrera de Sandra fue su paso por Ferrovial, donde tuvo la oportunidad de introducir la ciencia del comportamiento en una empresa global, con estructuras consolidadas y una fuerte orientación técnica. “Fue precioso. Gran parte de lo que sé hoy de Behavioral Science, lo aprendí allí”, afirma sin dudar. Y añade un agradecimiento explícito: “Si estoy aquí es gracias a Ferrovial… y a Manuel Martínez, Bárbara Fernández, Gemma Moore, Rafel Fernández y Dimitris Bountolos, que fueron las personas que hicieron esto posible”.

Sandra se incorporó al área de innovación corporativa, desde donde se daba soporte a varias unidades de negocio: principalmente construcción y autopistas (Cintra) en Estados Unidos. Su misión era pionera: aplicar los principios de la economía conductual y la psicología del comportamiento para identificar oportunidades de mejora en contextos muy técnicos, incluso críticos desde el punto de vista de la seguridad.

El reto no era menor. Ferrovial es una organización con décadas de experiencia, metodologías propias y procesos probados. En ese entorno, introducir un nuevo paradigma como el del behavioral implicaba romper inercias y, sobre todo, demostrar valor rápidamente. “Había que hacer una labor de evangelización interna, explicar que esto es ciencia, que no es humo. Y para eso, lo mejor era mostrar resultados”, explica.

La estrategia fue clara: intervenciones pequeñas, muy localizadas, pero de alto impacto. Por ejemplo, detectar un problema concreto en una obra, hacer un diagnóstico conductual, proponer una solución basada en datos… y medir el cambio. Ese enfoque permitió generar confianza progresiva y abrir camino a nuevas aplicaciones.

En el área de autopistas, la colaboración se volvió aún más sofisticada. Allí trabajaron con gemelos digitales -modelos virtuales que replican entornos físicos- para simular diferentes escenarios de comportamiento sin poner en riesgo a nadie. “No puedes intervenir libremente en una autopista real. Pero con un gemelo digital, puedes probar cómo cambiarían las decisiones de los conductores si alteras variables como la señalización, el número de coches o la ubicación de las barreras”, cuenta Sandra.

La experiencia en Ferrovial no solo consolidó su método. También le enseñó una lección clave: para que el behavioral funcione, hay que entender profundamente el contexto real de las personas. Y eso exige humildad, observación y una alianza estrecha con los equipos técnicos. “No puedes diseñar una intervención eficaz si no entiendes qué está en juego, sobre todo cuando se trata de vidas humanas. En construcción y autopistas, cada pequeño cambio puede tener consecuencias críticas”.

Sandra resume su paso por Ferrovial con entusiasmo y gratitud. “Fue mi cama de aprendizaje”, dice. Y deja claro que introducir innovación conductual en grandes empresas no es cuestión de fórmulas mágicas; se trata de rigor, colaboración y mucha paciencia.

Personalización y seguridad: del individuo al patrón de comportamiento

En entornos donde la seguridad es crítica -como la conducción o el trabajo en obra-, entender cómo se comporta una persona en tiempo real puede marcar la diferencia entre la prevención y el accidente.

Ahí es donde la ciencia del comportamiento muestra todo su potencial. Antes de activar cualquier solución, Sandra insiste en lo esencial: primero hay que comprender a fondo el comportamiento. Saltarse esa fase lleva casi siempre al error, porque las intervenciones acaban basándose en suposiciones o intuiciones sin base empírica. “Diseñar sin entender es tirar al aire. Puede que aciertes, pero es poco probable”.

Esa fase de entendimiento no se limita al análisis de un solo caso. A partir de la observación de múltiples individuos -cien, mil o más- es posible identificar patrones comunes que permiten segmentar comportamientos y diseñar soluciones ajustadas. Por ejemplo: qué tipo de situaciones generan inseguridad en la conducción, qué señales anticipan la fatiga o qué estímulos mejoran la concentración. A partir de esos datos, se pueden desarrollar sistemas de alerta, mensajes personalizados o cambios en el entorno que reduzcan los riesgos.

“Lo interesante es que aunque partas del análisis de un individuo concreto, acabas viendo tendencias sociales más amplias que te permiten diseñar como si hicieras un traje a medida para cada perfil”, señala Sandra. Lejos de la personalización superficial basada en la demografía, se trata de personalización basada en comportamiento real.

Esa es, en su opinión, una de las mayores fortalezas del enfoque behavioral: su capacidad para generar soluciones humanas, eficaces y específicas, incluso cuando se aplican en sistemas complejos y a gran escala.

Desaprender para diseñar con sentido: formar en Behavioral Design

Además de su labor como consultora, Sandra también se dedica a formar a otros profesionales en diseño conductual (Behavioral Design), concretamente en La Nave Nodriza, una escuela de referencia en innovación y diseño. Y si hay una idea que intenta inculcar desde el primer día es esta: hay que desaprender para poder diseñar con rigor.

“Lo primero que tienen que hacer mis alumnos -y yo misma cada día- es desengancharse de sus patrones mentales, de sus certezas y sus soluciones preconcebidas”, afirma. El diseño conductual exige paciencia, curiosidad y una capacidad real de escucha. Muchos diseñadores, por formación o experiencia, tienden a anticipar soluciones en cuanto les presentan un reto. Visualizan el producto final, construyen el proceso hacia atrás y, a menudo sin darse cuenta, fuerzan la investigación para que encaje con lo que esperaban encontrar. “Eso es el sesgo de confirmación en acción”, señala Sandra.

En Behavioral, ese enfoque es incompatible con una práctica rigurosa. Porque el comportamiento humano, recuerda, no es lógico ni estable. Lo que puede parecer “de sentido común” al explicar una intervención -por ejemplo, una solución simple para un problema complejo- en realidad surge de un proceso profundo de observación, validación e iteración. “Parece evidente al final, pero llegar a esa evidencia exige dejar de creer que lo sabes todo de entrada”.

Otro de los aprendizajes difíciles para los alumnos es trabajar con ambigüedad. A diferencia de otras disciplinas donde las metodologías están cerradas desde el principio, en ciencia del comportamiento el enfoque es altamente iterativo. Sandra lo explica con claridad: “El 90% de mis proyectos salen con un plan flexible. Te presento un marco, pero sé que lo cambiaré. Porque lo que encuentre en el camino me obligará a ajustar, iterar y a veces volver al inicio”.

Y no solo porque las personas cambien, sino porque el contexto también lo hace. Sandra recuerda un proyecto para una empresa energética que tuvo que rediseñarse completamente tras la subida de la inflación. Las noticias sobre el precio de la luz alteraron la percepción de riesgo, los hábitos de consumo y las decisiones de los usuarios. “Las matemáticas no cambian, pero el comportamiento humano sí. Somos tremendamente sensibles al entorno, y eso hace que el diseño conductual nunca sea lineal”.

Por eso insiste en que el verdadero desafío es aprender a navegar la incertidumbre. Una lección incómoda para quienes vienen de metodologías más estructuradas, pero esencial para diseñar soluciones que funcionen con personas reales, en contextos reales.

Sesgos cognitivos: diseñar sin enamorarse de las propias ideas

A la hora de diseñar productos o servicios digitales éticos y efectivos, Sandra lo tiene claro: antes de mirar los sesgos del usuario, hay que mirar los propios. “Los sesgos los tenemos tanto quienes diseñamos como quienes van a usar lo que diseñamos”, afirma.

Entre los más peligrosos para los profesionales destaca dos: el sesgo de confirmación y el efecto IKEA.

El primero se activa cuando un profesional cree que ya conoce la solución antes de investigar. “Escuchas un problema y piensas: ya sé por dónde van los tiros”, explica. A partir de ahí, tiendes a buscar y destacar solo los datos que refuerzan tu hipótesis, ignorando los que la contradicen. Para evitarlo, Sandra se obliga a practicar una especie de “forense conductual”: monta un mapa con todos los datos recogidos y se obliga a prestar especial atención a los que no encajan. “Si los ignoras, acabarán apareciendo igual… y harán que tu intervención fracase”, advierte.

El segundo sesgo, el efecto IKEA, es igual de traicionero. Consiste en sobrevalorar lo que tú mismo has creado, solo porque lo has hecho tú. En diseño conductual, eso puede llevar a insistir en soluciones ineficaces solo por el esfuerzo invertido. “Te has pasado semanas diseñando algo, trabajando en equipo, y luego tienes que aceptar que no funciona. Y eso cuesta. Mucho”, confiesa. Por eso insiste en una máxima incómoda pero esencial: hay que aprender a desenamorarse de las propias ideas.

Este tipo de sesgos no solo afectan a individuos, sino también a equipos enteros. De ahí que una cultura de trabajo abierta al cuestionamiento interno, a la revisión crítica y a la iteración constante sea clave para diseñar con rigor. Una cultura que, como veremos en el siguiente apartado, se potencia gracias al uso inteligente de la inteligencia artificial y a la colaboración multidisciplinar.

IA como compañera de trabajo y equipos multidisciplinares como garantía de rigor

En un entorno donde las decisiones humanas son complejas, cambiantes y contextuales, contar con herramientas que nos ayuden a pensar mejor no es una opción: es una necesidad. Para Sandra, la inteligencia artificial no es un oráculo que da respuestas. Es un compañero de trabajo.

“No le pido a la IA que me dé la solución, pero sí que la construye conmigo, que me rete”, explica. Desde ese enfoque, la IA se convierte en una herramienta de co-creación y pensamiento crítico, que ayuda a combatir sesgos, explorar ángulos ciegos y enriquecer el proceso de análisis y diseño. Sandra menciona como referente en esta línea a Alberto Barreiro, con quien comparte una visión de la tecnología como catalizador de pensamiento.

Pero tan importante como la tecnología es la composición del equipo humano con un enfoque retador y multidisciplinar. En su actual equipo de siete personas, coexisten perfiles muy diversos: desde psicólogos hasta expertos en negocio y estrategia. Esa diversidad disciplinar es, para Sandra, una condición imprescindible para que los proyectos de Behavioral Science funcionen.

“Dependiendo del reto, cada perfil aporta valor en fases distintas. Yo, por ejemplo, soy un perfil más fuerte en diagnóstico y análisis. Pero en la parte creativa necesito a perfiles con formación en diseño estratégico, UX, especialistas en ese lado más creativo. Y ahí sé que me toca un rol de más acompañamiento que ejecución”, reconoce. No se trata de competir, sino de orquestar.

Sandra distingue dos grandes tipos de perfiles en el ámbito del diseño conductual:

1. El que tiene su core en las ciencias del comportamiento (como la psicología o la economía del comportamiento) y domina las herramientas analíticas y de diagnóstico conductual. Es un perfil que puede aplicarse a cualquier caso de uso de cualquier sector.
2. El que procede de otra disciplina -como el diseño, el marketing o la estrategia- pero se ha formado en herramientas de Behavioral y las integra en su trabajo. Es un perfil ad hoc para un caso de uso concreto.

Ambos son necesarios. Y ambos se benefician del trabajo conjunto, especialmente cuando existe una cultura de revisión cruzada y humildad intelectual. Porque, como recuerda Sandra, la percepción de un problema siempre está mediada por el punto de vista desde el que se mire. “Lo que para mí es un seis, para ti puede ser un nueve”, concluye.

En este cruce entre tecnología, ciencia y diversidad de pensamiento es donde la ciencia del comportamiento despliega todo su potencial: con más preguntas que respuestas, con más escucha que certezas, y con una profunda vocación por entender al ser humano en su contexto real.

Akademia: el puente que necesitaba entre la universidad y el mundo real

Cuando Sandra recuerda su paso por el programa Akademia, lo hace con gratitud y claridad. No fue solo una formación más. Fue, como ella misma dice, “mi zona segura”. Acababa de entrar en Ferrovial, en su primer trabajo serio, y todo -el lenguaje, los códigos, las dinámicas- le resultaba ajeno. “Salimos muy tiernos de la universidad”, confiesa. “No solo tenemos que aprender a trabajar, sino a saber estar en una empresa”.

En ese momento de transición, Akademia apareció como un colchón de seguridad que le permitió comprender mejor el nuevo entorno profesional y le dio herramientas clave que sigue usando hoy en día. “Me hizo de diccionario. Todo ese lenguaje de negocio, innovación o estrategia que me pillaba lejísimos, lo aprendí con vosotros”.

Pero lo más valioso, dice, fue la forma de abordar los problemas. Lejos de las soluciones automáticas o unidimensionales, Akademia le enseñó a mirar con perspectiva, a considerar el contexto, las variables, los actores implicados. “Es una visión muy similar a la que uso hoy en Behavioral: no te quedas en el síntoma, exploras qué lo rodea, qué lo condiciona, qué hay que tener en cuenta para intervenir con sentido”.

Otra de las enseñanzas clave fue aprender a trabajar en equipos diversos. En su grupo de Akademia no había más psicólogos como ella, sino perfiles variados que desafiaban su forma de pensar. Hoy, en VML The Cocktail, vive una situación parecida: trabaja con personas de diseño, negocio, estrategia o tecnología. “Todo eso ya lo había vivido una vez, en Akademia, pero en un entorno seguro, sin el miedo a equivocarme frente a un cliente o un jefe. Y eso te prepara”.

Akademia, concluye, no le enseñó a pensar “fuera de la caja”, sino a ver que la caja del problema era más grande de lo que pensaba. Y a abordarla desde una mirada más amplia, más sistémica, más humana.

Ética, límites y grises: diseñar con conciencia en tiempos de inteligencia artificial

Hablar de ética en Behavioral Science es sencillo en la teoría y mucho más complejo en la práctica. Sandra lo dice sin rodeos: “La ética es muy relevante… y muy delicada”. Como psicóloga y criminóloga, conoce bien los marcos éticos. Pero también sabe que los dilemas reales rara vez son blanco o negro. “Todos tenemos muy claro lo que está bien o mal a nivel teórico. Pero cuando estás dentro de una organización, con objetivos de negocio y decisiones reales, es cuando empieza lo complicado”.

Uno de los conceptos clave en su trabajo es el de los nudges, esos “empujoncitos” que se aplican para influir en decisiones. Pero como señala, la intención que hay detrás es fundamental: “Diseñar con Behavioral es decidir qué comportamiento quieres provocar. Y si esa intención está más al servicio de la empresa que de la persona, ahí empieza el problema”.

Hay líneas rojas claras, por cuestiones morales. Pero muchas otras situaciones no son tan nítidas. ¿Es ético fomentar el consumo de una salsa industrial si eso puede contribuir a malos hábitos alimentarios? ¿Qué pasa si el beneficio empresarial es evidente pero el impacto en el usuario es ambiguo? “La clave está en que ambos -empresa y persona- salgan beneficiados por igual. Pero eso, en la realidad, no siempre es tan fácil de medir”, reconoce.

En cuanto a la tecnología, y especialmente la inteligencia artificial, Sandra es tajante: “Es un amplificador. Y como tal, requiere aún más responsabilidad”. Su preocupación no es solo metodológica; también humana y legal. “Trabajamos con datos sensibles, con información confidencial. Ningún contenido generado con un cliente puede ser tratado o compartido sin su consentimiento explícito”.

Para ella, usar IA no significa delegar decisiones ni perder control, sino trabajar con más consciencia sobre los límites y las consecuencias. De hecho, subraya la necesidad de formar a los profesionales -y al usuario en general- en el uso ético de la tecnología. “Hay personas que no se sienten cómodas al saber que están participando en una creación donde interviene la IA. Y eso hay que respetarlo. Siempre debe haber transparencia sobre qué se va a hacer, cómo, con qué datos y para qué”.

El futuro, dice, va tan rápido que nadie puede permitirse actuar con ligereza. “Todavía no sabemos nada. Lo que hoy creemos seguro, mañana puede cambiar. Por eso, más que certezas, necesitamos compromiso ético, diálogo y mucho sentido común”.

Más allá del parche: hacia un Behavioral con impacto sistémico

Para Sandra, el Behavioral Science no es solo una metodología de trabajo. Es una forma de estar en el mundo. Lo vive con tal intensidad que, al hablar de sus planes de futuro, no duda: “Estoy enamorada de mi trabajo. He encontrado en él mi propósito con el que contribuir a la sociedad, y a mi misma”.

Ese lugar es profesional y también personal. La misma sensibilidad con la que analiza el comportamiento en una empresa la aplica en conversaciones con su entorno y en su vida cotidiana. “Porque entender cómo nos comportamos -y por qué- nos atraviesa en todo lo que hacemos”, resume.

Sin embargo, Sandra no se conforma con aplicar soluciones tácticas. Quiere ir más allá. “Ahora, muchas veces ponemos tiritas, parches. Solucionamos problemas puntuales de nuestros clientes. Pero no estamos tocando los sistemas. No estamos llegando a las capas estructurales”. Su ambición es clara: evolucionar hacia un modelo donde el Behavioral, más allá de mejorar productos o campañas, transforme estructuras, culturas y marcos regulatorios.

Para eso, reconoce que aún faltan capacidades dentro de muchas organizaciones. Aunque grandes compañías como Ferrovial, BBVA o Banco Santander ya han consolidado equipos especializados en ciencias del comportamiento, la mayoría de sectores sigue explorando el potencial de esta disciplina.

El impacto potencial es enorme: desde aumentar la adherencia de un paciente a un tratamiento, hasta romper inercias terapéuticas en profesionales médicos. Desde mejorar la calidad de vida, hasta reducir el abandono de ensayos clínicos. “Es ahí donde la ciencia del comportamiento puede marcar la diferencia”, afirma. Un planteamiento en línea con la creciente reflexión pública sobre el tema, como la impulsada por la Fundación Ramón Areces en su serie de conferencias “Behavioural Science: Why Do We Make Good and Bad Decisions?”.

Sandra representa una nueva generación de profesionales que aspiran a transformar desde la raíz cómo las organizaciones entienden y modifican comportamientos. Su trayectoria muestra que la ciencia, cuando se conecta con la empatía y el propósito, puede ser verdaderamente transformadora.

¡Muchas gracias, Sandra! ¡Y muchos más éxitos!

Si quieres conocer los testimonios de otros alumni de Akademia, aquí puedes verlos.

Y si quieres saber más sobre el programa Akademia, te invitamos a visitar la web de la Fundación.