Jaime García: de un problema personal a transformar la gestión energética empresarial

La iniciativa “Café con emprendedores” de la Fundación Innovación Bankinter acerca a referentes del ecosistema emprendedor español para conocer, de forma directa, cómo piensan, cómo construyen y cómo escalan sus proyectos.

En esta ocasión, el café es con Jaime García, CEO y cofundador de Zenova, una startup que está transformando la gestión energética en el sector inmobiliario a través de la digitalización y la automatización de procesos críticos. Su propuesta parte de un problema cotidiano -la complejidad en la gestión de suministros- para evolucionar hacia una solución integral que impacta en eficiencia operativa, sostenibilidad y toma de decisiones en grandes compañías.

El encuentro, presentado por José Carlos Huerta, Director del Programa Startups de la Fundación, ofrece una conversación cercana sobre el recorrido de Jaime, desde sus inicios en el sector energético hasta la creación de Zenova, así como los aprendizajes clave en el desarrollo de un SaaS B2B en el ámbito PropTech. Una charla que pone el foco en cómo detectar oportunidades reales de mercado y convertirlas en soluciones escalables con impacto.

Puedes ver la entrevista completa aquí:

Café con Jaime García, cofundador de Zenova

De un problema personal a una oportunidad de mercado

La historia de Zenova nace de una mezcla poco habitual: conocimiento profundo del sector energético, experiencia en mercados regulados y una mudanza que salió mal.

Jaime García estudió Ingeniería de Minas en la Universidad Politécnica de Madrid, una escuela a la que sigue vinculado como docente. Tras una etapa en Estados Unidos y sus primeros años en Deloitte, dentro del área de energía, dio el salto a MIBGAS, el mercado organizado del gas en España. Allí participó en la construcción del mercado desde cero, trabajando en producto, regulación y estructura.

Pero el origen de Zenova llegó en 2019, al mudarse de casa. Cambiar la titularidad de la luz y el agua se convirtió en un proceso lleno de errores, llamadas y trámites manuales. Si alguien con formación técnica y experiencia en energía tenía problemas para hacerlo, pensó Jaime, el problema debía ser mucho mayor para miles de personas y para las inmobiliarias que gestionaban esos cambios a diario.

Ahí apareció la oportunidad. Jaime empezó vendiendo a pequeñas inmobiliarias un servicio que todavía no tenía construido. De día visitaba agencias cerca de su barrio. De noche llamaba a las comercializadoras para hacer los cambios de titularidad uno a uno. Mucha venta, mucha operación manual y una validación muy directa del mercado.

Ese primer servicio fue el germen de Zenova: una startup nacida para simplificar la gestión energética desde la tecnología y convertir un dolor operativo muy cotidiano en una solución escalable para el sector inmobiliario.

De “arreglar la domiciliación de la luz” a gestionar la energía de grandes carteras

Zenova empezó resolviendo un problema muy concreto: los cambios de titularidad de suministros de agua, luz y gas. Pero Jaime y su equipo entendieron rápido que, a cierta escala, la energía deja de ser un trámite y se convierte en una palanca de eficiencia, sostenibilidad y rentabilidad.

Hoy, Zenova ofrece una solución end to end para la gestión energética de empresas con un volumen alto de activos o puntos de suministro. Su foco es 100% B2B: grandes grupos inmobiliarios, asset managers, cadenas comerciales, bancos, restaurantes o supermercados.

A esa escala, la energía deja de ser un trámite. Se convierte en una fuente constante de complejidad. Hay que gestionar cientos de cambios de titularidad, conciliar facturas, controlar miles de cargos bancarios, preparar presupuestos energéticos, lanzar procesos de compra, reportar consumos ESG e identificar medidas de eficiencia para optimizar carteras completas.

El salto llegó entre 2023 y 2024. Hasta entonces, Zenova había escalado con inmobiliarias pequeñas y medianas. Pero al trabajar con clientes más grandes, Jaime y su equipo detectaron que el problema era estructural. Las compañías no necesitaban solo “alguien que arreglara cosas de la luz”. Necesitaban una capa tecnológica para ordenar, automatizar y optimizar toda su gestión energética.

Uno de los hallazgos que más sorprendió a Jaime fue descubrir cómo operan muchas grandes carteras inmobiliarias por dentro. Promotoras, fondos o asset managers gestionan miles de alquileres al año con equipos muy reducidos. Su negocio principal está muy trabajado: comprar, vender, alquilar, gestionar activos. Pero alrededor de ese core aparecen decenas de procesos críticos que consumen tiempo, generan errores y afectan a la experiencia del cliente.

Ahí es donde el proptech (tecnología aplicada a la propiedad inmobiliaria) está encontrando una gran oportunidad. No siempre se trata de reinventar el real estate, sino de resolver con tecnología esas tareas tangenciales que, sumadas, tienen un impacto enorme. Empresas como Akiles lo están haciendo en la gestión de accesos y llaves. Zenova lo hace en la gestión de suministros y energía. Otras startups avanzan en seguros, mantenimiento, documentación o relación con inquilinos.

La tesis es clara: el futuro del sector inmobiliario también se construye desde esas “pequeñas” fricciones operativas que las grandes corporaciones no siempre pueden priorizar. Cuando se automatizan, la eficiencia mejora, los equipos ganan capacidad y el cliente recibe un servicio más ágil.

Apostar por menos clientes, pero mejores

El crecimiento de Zenova no vino de intentar servir a todo el mercado. Llegó cuando Jaime y su equipo tomaron una decisión contraintuitiva: dejar de poner el foco en el segmento más grande y concentrarse en los clientes con mayor necesidad, mayor recurrencia y mejor retención.

Al principio, Zenova trabajaba sobre todo con pequeños agentes inmobiliarios. Era lógico: ahí estaba el volumen. La mayoría de las transacciones se concentra en ese long tail de agencias pequeñas, mientras que los grandes grupos representan una parte menor del mercado. Pero los datos contaban otra historia.

Los agentes pequeños usaban la plataforma durante unos meses, la dejaban, quizá volvían al año siguiente o desaparecían. En cambio, los grandes clientes mantenían una retención cercana al 100%. La diferencia no estaba solo en el revenue. Estaba en la salud del cliente.

La explicación era clara. Una inmobiliaria con dos alquileres al mes puede resolver los cambios de suministro con un par de llamadas. Le resulta incómodo, pero asumible. Un gran patrimonialista con 200 o 300 cambios mensuales tiene otro problema: o monta un call center, o digitaliza el proceso. Ahí Zenova impacta directamente en OPEX, eficiencia operativa y escalabilidad.

A principios de 2023, el equipo hizo su “doble o nada”. Mantuvo una opción self-service para clientes pequeños, pero concentró servicio, producto y estrategia en los grandes tenedores inmobiliarios. Esa apuesta permitió a Zenova escalar y abrir la puerta a nuevos casos de uso más allá del cambio de titularidad.

La lección emprendedora es potente: el mejor mercado no siempre es el más grande. A veces es aquel donde el dolor es más intenso, la solución se vuelve imprescindible y el cliente se queda.

Una marca para una nueva etapa

El cambio de foco también trajo un cambio de marca. La compañía nació como Qlip, una marca pensada para un modelo más B2B2C, más cercano al usuario final y al momento de mudarse de casa. Pero esa identidad empezó a quedarse corta cuando el producto evolucionó hacia grandes clientes, gestión energética, eficiencia, reporting ESG y optimización de carteras.

El nuevo nombre, Zenova, respondía a esa necesidad de coherencia. La empresa ya no era solo una solución para facilitar mudanzas. Era una plataforma tecnológica para ayudar a grandes organizaciones a gestionar la energía con más control, menos fricción y mayor visión estratégica.

Jaime reconoce que un rebranding se vive con mucha más intensidad dentro que fuera. Para el equipo, supone meses de trabajo, debate y adaptación cultural. Para el mercado, muchas veces se traduce en un comentario rápido en LinkedIn y alguna pregunta sobre si la compañía ha sido comprada. Pero en este caso el cambio era necesario: la marca tenía que acompañar la nueva ambición de la empresa.

Cinco cofundadores: autonomía, respeto y mucho reporting

Zenova tiene una particularidad poco habitual: cuenta con cinco cofundadores. Y eso obliga a construir una cultura de trabajo muy consciente. Para Jaime, la clave está en combinar tres elementos: respeto por el área de cada uno, crítica constructiva y disciplina de comunicación interna.

Cada cofundador tiene autonomía sobre su parcela. Esa libertad evita bloqueos y permite avanzar rápido. Pero la autonomía solo funciona si todo el equipo comparte contexto. Por eso, Zenova ha incorporado una práctica muy clara: mucho reporting interno y espacios recurrentes para alinear decisiones, prioridades y visión.

Una vez al mes, los cinco cofundadores celebran una sesión larga de dos o tres horas para revisar qué está pasando en cada área. Después, cenan juntos. Puede parecer una rutina sencilla, pero cumple una función crítica: mantener la confianza, anticipar tensiones y asegurar que todos entienden hacia dónde va la compañía.

Jaime reconoce que aprendió tarde la importancia de comunicar hacia dentro con la misma disciplina con la que se comunica a inversores. “Los stakeholders más importantes” también están dentro: cofundadores, equipo y personas que construyen la empresa cada día. Sin esa transparencia, la alineación se rompe. Con ella, el equipo gana foco, motivación y velocidad.

La ambición también se entrena

Cuando Jaime mira hacia atrás, reconoce que Zenova ha llegado mucho más lejos de lo que imaginaba en 2020. La ambición no estaba desde el primer día en el nivel actual. Se fue construyendo con el tiempo, a medida que el equipo validaba el mercado, superaba etapas difíciles y ganaba confianza en lo que podía llegar a construir.

La anécdota lo resume bien. En un offsite durante el verano de 2020, después de sobrevivir a los primeros meses de pandemia, Jaime llegó a decir al equipo que con haber llegado hasta ahí ya se sentía feliz. Hoy, esa meta parece lejana. La compañía ha crecido en tamaño, en complejidad y en visión.

Pero para Jaime, el mayor salto no está solo en la magnitud del negocio. Está en la densidad de talento que Zenova ha sabido atraer y desarrollar. Muchos de los actuales líderes de departamento empezaron como becarios. Algunas personas llegaron para cubrir un pico de trabajo de dos semanas y hoy son piezas clave de la organización.

Esa evolución refleja una de las capacidades más valiosas de una startup: crecer creando talento propio. Zenova no solo ha escalado su producto y su mercado. También ha construido un equipo capaz de sostener una ambición cada vez mayor.

Contratar bien, decidir mejor

Ese crecimiento interno del talento tiene otra cara menos visible: aprender a contratar. Porque una startup puede desarrollar líderes desde dentro, como ha hecho Zenova, pero antes necesita acertar en algo mucho más difícil: incorporar a las personas adecuadas en el momento adecuado.

Al principio, como muchos emprendedores, leyó decenas de libros y escuchó una idea repetida hasta la saciedad: “contrata despacio y despide rápido”. Pero una cosa es leerlo y otra muy distinta es vivirlo. Solo cuando una empresa empieza a crecer se entiende de verdad el coste de una mala contratación: formar a alguien, integrarlo en la cultura, invertir tiempo del equipo y comprobar después que no encaja.

Jaime matiza algo importante: muchas veces el problema no es que una persona sea mala profesional. Simplemente no encaja con la empresa que estás construyendo, con su ritmo, su cultura o su momento. Y ahí aparece una trampa muy humana: alargar la decisión, buscar nuevas oportunidades, cambiar responsabilidades, esperar que todo mejore.

En equipos pequeños, esa decisión pesa todavía más. La relación es cercana. Hay vínculos personales. La empresa se vive casi como una familia. Pero Jaime reconoce que entender que no es algo personal permite tomar decisiones más maduras. A veces, cerrar una etapa es lo mejor para la compañía y también para la persona.

Zenova sigue aprendiendo en este terreno. Como cualquier empresa en crecimiento. Pero ya tiene clara una lección: el talento construye la compañía, y las decisiones difíciles sobre talento también forman parte de escalar.

La ventaja competitiva: datos, producto y conocimiento experto

En un mercado donde la inteligencia artificial está abaratando la producción de software, Jaime tiene claro que la ventaja competitiva ya no está solo en escribir código. Está en algo más difícil de replicar: los datos, el conocimiento específico del negocio y la capacidad de convertir ambos en soluciones útiles.

En el caso de Zenova, esa barrera se construye sobre tres capas. La primera es el producto: una plataforma capaz de resolver problemas complejos de gestión energética a partir de información muy bien estructurada y entendida. La segunda es el conocimiento acumulado: datos, patrones de uso, casuísticas operativas y aprendizajes que no se adquieren de un día para otro. La tercera es el equipo de operaciones, que entiende el mercado, la regulación y los problemas reales de cada cliente.

Esa combinación es clave. La tecnología permite escalar. Los datos permiten mejorar. Pero el know-how sectorial es lo que hace que la solución funcione en un entorno tan específico como la energía, donde intervienen normativa, contratos, tarifas, comercializadoras, consumos y reporting.

Para Jaime, ahí está el “ingrediente secreto” de Zenova: unir producto y tecnología con un equipo operativo muy preparado. Porque en este tipo de negocio, la ventaja nace de integrar datos, regulación, mercado y ejecución en una solución difícil de sustituir.

El gran reto: automatizar el conocimiento experto

En energía B2B, automatizar no consiste solo en comparar tarifas. Para ofrecer la mejor solución a una empresa hay que entender patrones de consumo, histórico de precios, aversión al riesgo y contexto de mercado.

Durante años, ese conocimiento ha sido relacional. Vivía en las personas que conocían al cliente y sabían qué propuesta encajaba mejor. El problema es que esos datos rara vez estaban bien estructurados en una plataforma.

Ahí es donde los agentes de inteligencia artificial pueden marcar un antes y un después. Permiten al cliente interactuar con la plataforma, consultar facturas, consumos u ofertas, y obtener respuestas en tiempo real.

La clave, para Jaime, es clara: dar más autonomía al cliente y resolver sus problemas con menos fricción.

Escalar sin que la operación se rompa

Gestionar decenas de miles de suministros no tiene la misma complejidad que gestionar cientos de miles. Cuando el volumen crece, las excepciones dejan de ser anecdóticas. Un caso aislado se convierte en diez. Diez se convierten en cien. Y lo que antes podía resolverse manualmente pasa a exigir proceso, tecnología y control.

Jaime lo explica con una imagen muy clara: es como la espuma de una cerveza. Si no la controlas, al final tienes más espuma que cerveza. En una startup, esa espuma son los casos especiales, los errores pequeños, los flujos incompletos o las incidencias que parecen marginales hasta que la escala las multiplica.

Por eso, crecer no consiste solo en construir hacia delante. También exige revisar lo ya construido para que no se rompa.

De vender ahorro a vender control

Ese aprendizaje también ha cambiado el discurso comercial de Zenova. Al principio, como muchas soluciones energéticas, la compañía llegó a poner el foco en el ahorro. Pero Jaime tiene claro que ese no es el mensaje correcto.

Zenova vende control. Control operativo y control financiero.

Control para saber que la energía está contratada de la mejor forma posible. Control para resolver incidencias con rapidez. Control para conciliar facturas, preparar presupuestos energéticos, acceder a información de consumo y generar reportes de sostenibilidad sin fricción.

La propuesta de valor ya no es “te ahorro dinero”. Es más ambiciosa: Zenova actúa como un Energy Advisory convertido en plataforma, una capa tecnológica que permite a las compañías despreocuparse de la gestión energética con la seguridad de que todo está bajo control.

Vender a grandes corporaciones: paciencia, foco y estrategia

Trabajar con grandes corporaciones es uno de los mayores retos para una startup. Los ciclos de venta son largos, los procesos complejos y la presión por crecer no desaparece. Como señala Jaime, puedes tener un ciclo comercial de nueve o doce meses… mientras tu empresa sigue necesitando avanzar cada trimestre.

Resiliencia ante ciclos largos

La primera clave es asumir la realidad: vender a corporates lleva tiempo. No hay atajos. Procesos de homologación, validaciones internas y múltiples interlocutores hacen que los tiempos se alarguen sí o sí.

Aquí entra en juego la resiliencia. Mantener el esfuerzo constante durante meses, sin bajar la intensidad y sin dar por perdido un cliente ante los primeros “no”. Para Zenova, esto ha sido fundamental: entender que si una venta tarda doce meses, hay que estar doce meses empujando, iterando y acompañando al cliente.

Además, contar con inversores alineados con esta realidad es crítico. Porque ese desfase entre el ritmo de la startup y el de la corporación hay que sostenerlo financieramente.

Acceso: no es marketing, es llegar a la mesa adecuada

La segunda clave está en cómo llegar a esos clientes. En mercados como el real estate institucional, el número de decisores es muy limitado. No tiene sentido aplicar estrategias masivas de marketing.

Zenova apostó por otra vía: apoyarse en advisors y prescriptores con acceso directo a esos decisores. Personas que ya tienen la confianza del cliente y que pueden abrir puertas que, de otra forma, permanecerían cerradas.

Este enfoque cambia completamente la estrategia comercial. No se trata de impactar a muchos, sino de sentarse con los pocos que realmente deciden.

Alinear producto y operaciones con el cliente

La tercera clave es interna. Vender a corporates implica adaptar producto, operaciones y tiempos a sus necesidades. Eso requiere foco y priorización.

Jaime lo resume en una idea: si sabes que una funcionalidad será clave para cerrar en cinco meses, tienes que llegar. Esa flexibilidad y capacidad de adaptación marcan la diferencia en procesos largos y exigentes.

En el fondo, vender a grandes corporaciones es un ejercicio de resistencia y estrategia. No gana quien llega antes, sino quien aguanta mejor y llega preparado cuando se abre la oportunidad.

Regulación energética: barrera y oportunidad

En un sector tan regulado como la energía, la normativa puede ser una barrera. Pero también puede convertirse en una oportunidad para startups capaces de simplificar esa complejidad.

Para Jaime, Zenova se beneficia de esa complejidad porque ayuda a sus clientes a navegarla. La regulación forma parte del problema que la plataforma resuelve: contratos, cambios, reporting, cumplimiento y decisiones energéticas en un entorno difícil de gestionar sin conocimiento especializado.

Europa y el riesgo de regular demasiado pronto

Jaime comparte una visión crítica sobre el enfoque europeo. En Europa, muchas veces la innovación queda condicionada por la regulación desde fases muy tempranas. Eso puede aportar seguridad, pero también frena la velocidad y dificulta que nuevas soluciones encuentren su camino.

Su posición no es eliminar la regulación. Es regular en el momento adecuado. En las primeras fases de una innovación hace falta cierto margen de prueba, algo de “lejano oeste”, para experimentar, equivocarse y descubrir qué funciona.

La innovación necesita algo de caos

El reto está en encontrar el equilibrio. Una mala regulación puede inflar artificialmente un mercado y después destruirlo cuando cambian las reglas. Pero una regulación excesiva desde el inicio puede impedir que ese mercado llegue a nacer.

Para startups como Zenova, la regulación energética es parte del terreno de juego. La clave está en convertir esa complejidad en valor para el cliente, sin perder de vista que Europa todavía tiene una asignatura pendiente: dejar más espacio a la experimentación en las primeras etapas de la innovación.

Qué haría distinto: escuchar mejor y pensar más grande

Si Jaime empezara Zenova hoy desde cero, cambiaría dos cosas: filtraría mejor a quién escucha y sería más ambicioso desde el principio.

Aprender a elegir los consejos

Emprender implica recibir opiniones todo el tiempo: inversores, clientes, expertos, advisors, personas del sector, equipo. Todas pueden aportar valor, pero no todas sirven para todas las decisiones.

Jaime reconoce que, al principio, intentaba integrar demasiados inputs. Con el tiempo ha aprendido que una parte clave del liderazgo es saber a quién escuchar, cuándo hacerlo y cuándo confiar en la propia brújula.

Ambición desde el primer día

La segunda lección es más directa: habría pensado en grande antes. Para Jaime, en España a veces existe una visión demasiado de nicho. Construir un buen negocio ya tiene muchísimo mérito, pero si se busca impacto real, productividad y escala, hay que aspirar a compañías más grandes y con vocación internacional.

España puede ser un mercado trampa: permite crecer lo suficiente para sostener una empresa, pero no siempre empuja a escalar globalmente. Además, Europa sigue siendo un mercado fragmentado, con distintas reglas, culturas y dinámicas comerciales.

La conclusión es clara: hay talento, proyectos y capacidad para crear grandes compañías desde España. Pero hace falta creérselo antes y ambicionar más desde el inicio.

La visión: liderar el Energy Advisory B2B en Europa

La ambición de Zenova para los próximos cinco años es clara: convertirse en el líder europeo de Energy Advisory para empresas.

Jaime ve una oportunidad especialmente grande en el mercado B2B. En consumo residencial, los comparadores ya ocupan ese espacio. Pero en empresas la complejidad es mucho mayor: contratos, consumos, riesgo, regulación, reporting y eficiencia operativa.

Ahí no basta con comparar tarifas. Hace falta producto, datos y conocimiento experto. Y Jaime está convencido de que Zenova puede ganar esa categoría en Europa.

El consejo a emprendedores: valida con dinero y elige bien a tus socios

Para Jaime, hay dos ideas clave que cualquier emprendedor debería tener claras desde el principio.

Sin ingresos, no hay negocio

Un proyecto empieza a tener sentido cuando alguien paga por él. No cuando recibe buenas palabras, interés o validación informal. Cuando hay una transacción real.

Ese primer euro es la señal más clara de que existe un problema que merece ser resuelto. Antes de eso, el optimismo puede nublar el juicio. Después, empieza el negocio.

El equipo fundador lo es todo

El segundo consejo va más allá del producto: elegir bien a los cofundadores.

Para Jaime, la línea entre lo profesional y lo personal se difumina en una startup. Los cofundadores se convierten en parte de tu vida. Por eso, más allá de la amistad previa, lo importante es el alineamiento: objetivos, visión y forma de trabajar.

Porque emprender ya es suficientemente difícil. Hacerlo con un equipo desalineado lo hace mucho más.

Próximo «Café con emprendedores»

El ciclo continúa. El próximo 7 de mayo, nos tomaremos un café con Juan de la Rica, CEO y fundador de Juancho’s BBQ, una cadena de hamburgueserías gourmet que se ha convertido en referencia en Madrid.

Una nueva conversación para descubrir aprendizajes, retos y claves de crecimiento desde otro ángulo del ecosistema emprendedor.